Catatan editor: Kolom tamu berikut adalah milik Anda dari penulis bisnis Laurence Haughton. Dia menulis tentang suatu topik yang menurut sebagian orang merupakan tren: pelanggan disloyalitas. Laurence memeriksanya dan menjelaskan apa yang ada di baliknya.
$config[code] not foundOleh Laurence Haughton
Saat ini di suatu tempat antara 32 dan 94 persen dari semua pelanggan berpikir tentang membuang pemasok mereka saat ini untuk kompetisi.
- Sekitar sepertiga dari semua klien asuransi melihat sekeliling.
- Lebih dari setengah dari semua pelanggan telepon seluler berada di ujung tanduk (hal yang sama berlaku dalam layanan keuangan).
- Empat dari lima pembeli pakaian siap berganti.
- Dan 94 dari setiap 100 pengunjung yang membeli burger minggu lalu mungkin tidak kembali minggu ini.
- Dan statistik tidak lebih baik dalam layanan profesional dan B2B.
- 55 persen pembeli perangkat lunak perusahaan gelisah.
- 61 persen eksekutif yang mengalihdayakan sesuatu mengatakan, "Ke depan, kami senang menemukan orang lain untuk di-outsourcing-kan."
Beberapa orang berpikir ini adalah tren … tanda zaman. "Orang-orang tidak setoyal dulu," kata seorang pengusaha. "Dan Wal-Mart telah mengajarkan konsumen bahwa yang terpenting adalah harga terendah."
Tentunya ada beberapa kebenaran dalam pengamatan itu. Persaingan gila, pelanggan berubah-ubah, dan semua orang terlalu sibuk untuk memikirkan nilai jangka panjang dari hubungan yang baik.
Tetapi dalam penelitian saya untuk buku saya "Ini Bukan Apa Yang Anda Katakan … Itu Yang Anda Lakukan: Bagaimana Mengikuti Melalui Setiap Tingkatan Dapat Membuat atau Menghancurkan Perusahaan Anda" Saya menemukan alasan yang lebih dalam, apa yang saya pikir merupakan akar penyebab meningkatnya gelombang pasang. pembelotan pelanggan (dan potensi pembelotan) di semua sektor.
$config[code] not foundBanyak pelanggan yang tidak menyukai pemasok mereka! 40% klien Yellow tidak menyukainya Ketika Bill Zollars mengambil alih di Yellow Trucking, ia bertanya kepada orang-orang di kantor pusat, "Apa pendapat pelanggan tentang kami?"
"Mereka menyukai kita," manajer top Yellow meyakinkannya.
Tapi Zollars tidak yakin. Dari pengalamannya di Kodak, dia tahu bahwa eksekutif kantor pusat sering kali menilai apa yang sebenarnya dipikirkan pelanggan. Zollars membutuhkan patokan berdasarkan fakta, akurat dari sentimen pelanggan Yellow sehingga ia dapat dengan cepat membuat langkah yang tepat dan secara radikal meningkatkan pendapatan Yellow.
Bill Zollars adalah satu dari sedikit CEO perusahaan besar yang masih berpikir seperti seorang wirausahawan. Jadi alih-alih menyewa perusahaan konsultan luar untuk melakukan survei kepuasan pelanggan selama 12 bulan, Zollars menyarankan tim eksekutifnya menyingsingkan lengan baju mereka dan menggali beberapa kotak faktur pelanggan.
"Cari tahu," katanya kepada mereka,
-
1. "Apakah kita mengambil semuanya tepat waktu?"2. "Apakah kami mengirimkan semuanya tepat waktu?"3. "Apakah kita menyimpan segala sesuatu dengan bijaksana (tidak ada goresan, penyok, atau kerusakan)?" Dan
-
4. "Apakah kami mengirimkan faktur yang akurat kepada pelanggan?"
Pemikiran Zollars sederhana. “Itu adalah empat harapan dasar yang dimiliki pelanggan ketika mereka menyewa perusahaan truk,” jelasnya. "Dan jika Anda gagal menindaklanjuti apa yang pelanggan harapkan mereka mungkin tidak akan menyukai Anda."
Tidak perlu dikatakan hasil dari penelitian sederhana ini seperti tamparan dingin di wajah. Dalam 4 dari sepuluh kasus, Yellow gagal menindaklanjuti satu atau beberapa hal mendasar yang diharapkan pelanggan mereka.
"Bagaimana mereka bisa mengatakan 'pelanggan kami menyukai kami,'" pikir Zollars. "Kami mengecewakan mereka 40 persen dari waktu."
Zollars tahu apa yang harus dia lakukan. Dia melibatkan para eksekutif dan karyawan di setiap tingkat, dari markas besar ke dok pemuatan dan di mana-mana di antaranya, untuk menerapkan inisiatif agresif untuk memperbaiki tindak lanjut mereka.
1. Dia memastikan semua orang jelas tentang "apa yang diharapkan."
2. Dia mengambil langkah-langkah untuk memastikan Yellow memiliki "orang yang tepat" di setiap titik kontak.
3. Zollars dan manajer puncaknya mendapat "cukup dukungan" dari semua orang untuk mengatasi hukum inersia.
4. Dan Yellow mengatur ulang manajemen mereka untuk menghasilkan lebih banyak "inisiatif individu" dari setiap pengemudi dan di setiap depot.
Menggunakan keempat blok bangunan itu, Yellow segera mengurangi 40 persen bola yang jatuh dan kesalahan sendiri menjadi di bawah 4 persen. Pendapatan dan keuntungan melonjak dan Zollars menetapkan tujuan baru, untuk membawa 96 persen pelanggan yang sekarang "menyukai" Yellow ke titik di mana mereka "sangat menyukai Yellow."
Apakah pembelotan pelanggan tren? Apakah pembelotan pelanggan adalah megatren, yang disebabkan oleh keadaan di luar kendali pengusaha? Tentu saja tidak.
Seperti yang dikatakan Bill Zollars kepada tim-tim di Yellow, "… jika Anda gagal menindaklanjuti apa yang diharapkan pelanggan, mereka tidak mungkin menyukai Anda." Dan (karena tidak ada yang perlu memberi tahu pebisnis lain) pelanggan yang tidak menyukai Anda lebih cenderung cacat.
* * * * *
Tentang Pengarang: Sebelum menjadi penulis bisnis terlaris, Laurence Haughton bekerja sebagai ahli strategi manajemen, peneliti, dan konsultan - menasihati klien dalam media, teknologi, distribusi, dan layanan profesional. Cari tahu lebih lanjut di www.laurencehaughton.com. Pastikan untuk membaca ulasan kami yang menyertai buku Laurence. Baca juga ulasan Rob the BusinessPundit.
$config[code] not found 2 Komentar ▼
